.      .C.G. JUNG INFO
.
      Manfred Kets de Vries
__________________________________________________________
       
Manfred Kets de Vries -  'Worstelen met de Demon'
Over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie

Manfred F.R. Kets de Vries is econoom, psychoanalyticus, bedrijfsadviseur en hoogleraar personeelsmanagement bij INSEAD, Europees Management Instituut in Fontainebleau.

Kets de Vries is een aantal malen onderscheiden voor excellent docentschap en hij heeft een groot aantal boeken en artikelen gepubliceerd, o.a. de in het Nederlands vertaalde boeken 'Organisatieparadoxen: klinische benaderingen van management' (1994), 'De neurotische organisatie' (1984), 'Leiders, narren en bedriegers' (1993), 'Op leven en dood in de directiekamer'(1995 - een prijswinnend boek).

De studie 'Worstelen met de demon', die hieronder besproken wordt, is gepubliceerd in 1999.

'Worstelen met de Demon' is een studie naar de relatie tussen persoonlijkheidstype, leiderschapsstijlen van ondernemers en (top) managers en de typische karakteristieken van de organisaties waarin dergelijke personen werken.
Kets de Vries gaat uit van de opvatting dat de persoonlijkheidsstructuur van dergelijke leidinggevenden sterke invloed heeft op hun leiderschapsstijl.
Dit heeft duidelijke gevolgen voor de wijze waarop
de organisaties vorm krijgen en zich ontwikkelen.
Hij beschrijft ook karakteristieke sterke en zwakke kanten van dergelijke organisaties.

De karakteristieke vorm van een organisatie wordt zowel direct als indirect door de ondernemer tot stand gebracht, meent Kets de Vries.
Ten dele stuurt zo'n leidinggevende het bedrijf op zijn eigen manier aan en ten dele is een dergelijke ondernemer geneigd om andere managers aan te trekken die van soortgelijk type zijn als de ondernemer.
Hierbij maakt hij de kanttekening dat er wel een duidelijk verschil bestaat tussen 'gezonde', goed functionerende organisaties en 'neurotische' (term van de auteur) of disfunctionele organisaties in de keuze van andere managers.

Gezonde organisaties worden gekenmerkt door een grotere variatie van leiderschapsstijlen en persoonlijkheden, zodat verschillende individuen elkaars tekortkomingen gewoonlijk wel op een bewust niveau kunnen opvangen en compenseren. Een enigszins bevlogen en onvoorspelbaar type trekt dan bijvoorbeeld op met een vrij precies, evenwichtig en saai type: ze kunnen elkaar zinvol aanvullen.

Juist bij disfunctionele organisaties treft men vaak een sterke mate van homogeniteit aan bij de managers, die allemaal nogal op elkaar lijken. Het gevolg daarvan is dat dergelijke organisaties nogal eenzijdig worden, dat noodzakelijke correcties uitblijven en dat aldus het evenwicht verstoord wordt. Hieruit kunnen diverse soorten problemen voortvloeien.

De hier besproken studie is vooral een studie naar de disfunctionele situaties, waarbij het accent ligt op de persoonlijkheid en leiderschapsstijl van de ondernemer of (top) manager, die juist in dergelijke situaties vaak een te groot stempel op de organisatie drukt.

Manfred Kets de Vries onderscheidt ten eerste twee tegengestelde persoonlijkheidstypen die vooral gekenmerkt worden door een verschil in temperament en emotionaliteit.
Dit zijn de hypomanen ('werkende vulkanen') en de alexithymen ('dooie dienders').

De hypomane types zijn erg dynamisch, (over) actief, emotioneel en uitbundig.
In het beste geval hebben ze een inspirerende en enthousiasmerende uitwerking op hun omgeving en in het slechtste geval zijn ze overmoedig, roekeloos, onvoorspelbaar en veel te dominant aanwezig. In hun omgeving kan de druk veel te hoog oplopen en er kunnen telkens weer allerlei slecht doordachte en schadelijke acties opgestart worden.
De alexithymen zijn vooral onverstoorbaar, koel, nuchter, bedaagd en tamelijk gevoelsarm met een afkeer van emotionele expressie. In het beste geval kunnen ze steeds de rust bewaren en een voorspelbare omgeving tot stand brengen. In het slechtste geval hebben ze een neerdrukkende, demotiverende invloed op hun omgeving, die steeds saaier en stoffiger wordt en waarin onmiddellijk een domper gezet wordt op enige blijk van levendigheid en dan vooral op de uiting van gevoelens.

Deze twee disfunctionele typen ontwikkelen vaak organisaties 'naar hun eigen beeld en gelijkenis', namelijk respectievelijk theatrale, instabiele organisaties waarin de macht veel te sterk gecentraliseerd is en op veel te primitieve wijze uitgeoefend wordt; of doodse, depressieve, star-bureaucratische organisaties waarin initiatief en zelfs gewone uitingen van menselijkheid gesmoord worden.
Kets de Vries analyseert deze situaties en schetst hoe ze tot stand gebracht worden.

Gewoonlijk worden personen van een ander type verdreven uit dergelijke situaties.
Het komt regelmatig voor dat de bedrijfsresultaten tenslotte nogal te lijden hebben onder de gevolgen van de disfunctionele persoonlijkheidsstijlen en omgangsvormen.

Kets de Vries beweert dat effectieve veranderingen juist in dergelijke disfunctionele situaties alleen plaats kunnen vinden door wijziging van de leiderschapsstijl in de top van de organisatie - door de persoonlijke ontwikkeling van de personen in kwestie of door vervanging van deze personen.
Gedeeltelijke vervanging kan dan volgens hem niet werken: andere types kunnen wel geintroduceerd worden, maar als zij onvoldoende invloed hebben dan worden zij er juist in deze homogene organisatieculturen al snel weer uitgewerkt, zodat de vicieuze cirkel niet doorbroken wordt.
In gezondere organisaties zijn er veel meer mogelijkheden om tot de soms noodzakelijke veranderingen of aanpassingen te komen.

Verder gaat deze studie vrij uitgebreid in op de specifieke kenmerken van de narcistische stoornissen, die regelmatig voorkomen bij ondernemers en (top) managers. In deze situatie nemen de behoefte aan macht en status en de prestatiedrang gewoonlijk sterk toe ten opzichte van het normale, terwijl de verhoudingen met andere mensen nogal eens verstoord zijn.

Kets de Vries behandelt met name de disfunctionele kanten van de behoefte aan macht, de behoefte aan bewondering, de neiging tot zelfoverschatting (grandiositeit) of de keerzijde daarvan, de neiging tot (zelf) verachting of depressiviteit, en tenslotte de tendens van dergelijke personen om de organisatie als een verlengstuk van zichzelf op te vatten en dienovereenkomstig te behandelen.
Dit laatste is met name storend voor andere medewerkers, die hierdoor in een merkwaardig afhankelijke positie komen en onderhevig zijn aan manipulaties die dienen om het zelfbeeld van de desbetreffende ondernemer of (top) manager op te krikken.
Kets de Vries geeft enige adviezen om de balans te herstellen, zodat een gezondere situatie kan ontstaan, maar hij is realistisch genoeg om te beseffen dat het daarbij dan gewoonlijk om heel zware, langdurige trajecten gaat, bijvoorbeeld in de vorm van jarenlange psychotherapie.

Er zijn verder vier belangrijke soorten 'samenzweringen' (disfunctionele patronen van samenwerking) in organisatieculturen; enige andere vormen komen minder vaak voor in organisaties. In deze studie gaat het vooral over de narcistische samenzwering, de controlerende samenzwering, de paranoide samenzwering en de sadomasochistische samenzwering.

Over 'de narcistische samenzwering', die de meest gangbare is, is hierboven al iets geschreven.
In een dergelijk soort organisatie treft men dan vaak afhankelijke of opportunistische medewerkers, 'contra-narcisten' die in staat en bereid zijn om zich als verlengstuk en als bewonderend publiek te gedragen ten opzichte van een dergelijke ondernemer.
In zo'n situaties kunnen gemakkelijk allerlei illusies gecultiveerd worden, waarop dan geen correctie vanuit de werkelijkheid meer plaats kan en mag vinden.

In 'de controlerende samenzwering' bestaat er vooral een sterke behoefte aan het uitoefenen van dwang en controle.
Dergelijke organisaties zitten vaak vol regels, voorschriften en nogal precieze opdrachten, die ook tot op detaillistisch niveau voortgezet kunnen worden.
In dit type organisaties vindt men dan vooral gehoorzame medewerkers, die zich niet per se complimenteus hoeven te gedragen, maar die in ieder geval niet bereid of in staat zijn om zelf initiatieven te nemen. Zij voeren de opdrachten strikt uit en verder gaan ze niet.
In zo'n cultuur is het bijzonder moeilijk om enige vorm van vernieuwing door te voeren: niemand wil dit of kan daar mee overweg.

In 'de paranoide samenzwering' bestaat ook een sterk op beheersing gerichte cultuur, die nu vooral in combinatie met argwaan, wantrouwen en snel opgewekte vijandigheid tot uitdrukking komt.
Anderen worden snel van allerlei kwaads verdacht en men neemt gewoonlijk uitgebreide voorzorgsmaatregelen daartegen; er wordt bijvoorbeeld overmatig veel informatie vergaard voor controledoeleinden.
Alleen personen van soortgelijk type kunnen 'overleven' in een dergelijk soort organisatie. Andere types worden al snel als vertegenwoordigers van een of ander kwaad opgevat, met alle consequenties van dien.

In 'de sadomasochistiche samenzwering' bestaat er tenslotte een cultuur die niet alleen sterk machtsgericht en vijandig is, maar die met name ook getypeerd wordt door wreedheid, waarbij een sterke behoefte bestaat om te straffen en te kwellen.
De situatie wordt gewoonlijk chaotisch en is beheerst door angst.
Organisaties van dit type hebben wel de meest verlammende invloed op de motivatie van de medewerkers.
Kets de Vries stelt dat dergelijke organisaties op termijn niet kunnen overleven in een marktsituatie. Daar komt tenslotte niets constructiefs meer uit voort, met onvermijdelijke negatieve gevolgen voor de bedrijfsresultaten.

Het is wel duidelijk dat het bij de vier beschreven typen om vrij zware stoornissen gaat, die behoorlijk disfunctionele situaties opleveren, maar die wel vrij regelmatig voorkomen, volgens deze studie.

Nog los van deze typeringen en analyses gaat de studie in op een regelmatig voorkomend verlies van motivatie, inspiratie en enthousiasme zo rond de middelbare leeftijd.
Ondernemers veranderen dan nogal eens in 'slaapwandelaars', die alleen nog routineus en volgens gewoonte te werk gaan, terwijl de hele situatie ze eigenlijk niet meer interesseert.

Dergelijke personen kunnen ook een slaapverwekkende en demotiverende invloed op hun omgeving hebben, waarin vooral niets ongewoons mag gebeuren en waarin dan ook vaak niet zo veel nieuws meer gebeurt.
Soms gaat het dan om een tijdelijke inzinking, maar in de ongunstigste gevallen duurt deze toestand voort tot aan de pensionering.

Kets de Vries gaat op zoek naar manieren voor dergelijke personen om weer tot leven te komen en om een vernieuwde passie voor het werk en liefde voor het leven tot stand te brengen.
Hierbij volgt hij met name de denkbeelden van C.G. Jung over het individuatieproces en de noodzaak tot herverbinding met de levenskrachten en de omgeving.
Het alternatief zou volgens Kets de Vries een toename van depersonalisatie zijn, wat erg verstorend werkt op de persoon en de omgeving.

Een aardig hoofdstuk in dit boek behandelt de organisatievorm en levensstijl van Pygmeeenstammen, die op hun eigen eenvoudige wijze een aantal goede en zinvolle manieren van onderlinge omgang en organisatie van hun activiteiten hebben ontwikkeld.

Tenslotte volgt een beschrijving en analyse van een gewoonte in het bedrijfsleven die volgens Kets de Vries vaak problemen oplevert, namelijk de gewoonte om bij problemen rond de winstgevendheid van bedrijven te kiezen voor bezuinigingen en afslankingsoperaties als oplossing voor de ongewenste situatie.

Kets de Vries meent dat deze oplossing in veel gevallen ongepast en contraproductief is en hij haalt een reeks studies over dit onderwerp aan om deze stelling te onderbouwen.
Hieruit blijkt dat het bezuinigen slechts in een minderheid van de gevallen een werkelijk voordeel heeft opgeleverd. In veel gevallen verslechteren de bedrijfsresultaten juist verder, om diverse redenen.
Het moreel bij de medewerkers is dan gewoonlijk ook een stuk verslechterd als gevolg van dit soort reorganisaties.
Er ontstaat een cultuur van 'beulen', 'slachtoffers' en 'overlevenden' in het bedrijf. Hiervan geeft de auteur een vrij uitgebreide beschrijving.

Kets de Vries meent dat het in veel gevallen beter zou zijn om niet uit gewoonte naar het bezuinigingsinstrument te grijpen, maar om op zoek te gaan naar andere, meer constructieve oplossingen.
In veel gevallen is het mogelijk om een beter resultaat te behalen door bijvoorbeeld vernieuwing in de productie, de marketing of de organisatiewijze, of door het aanpakken van de eerder geschetste disfunctionele organisatievormen, die gekenmerkt worden door bovengenoemde 'samenzweringen'.

De studie sluit af met een beschouwing over zinvol werk, de zoektocht naar betekenis van mensen, die ook wel in werksituaties plaatsvindt, en de waarde van effectieve organisaties.
Het gaat hierbij vooral om het aanboren en cultiveren van de meer intrinsieke motivaties van mensen, zoals de wens om goede dingen voort te brengen, in een plezierig sociaal verband te leven, iets van betekenis te doen en iets van waarde achter te laten voor komende generaties.
In effectieve organisaties werken mensen graag en de organisatie biedt de mogelijkheid om goede resultaten te behalen op basis van dergelijke intrinsieke motivaties.

Deze studie biedt een interessante combinatie van denkbeelden uit de dynamische psychologie, waarin zowel (neo-)Freudiaanse als (neo-)Jungiaanse denkbeelden toegepast worden, en de organisatiekunde.
Allerlei gevalsbeschrijvingen maken de geschetste situaties inzichtelijker en beter inleefbaar.
Het boek blijft op de meeste punten vrij dicht bij de gangbare theorieen, maar het biedt ook enige interessante vernieuwende denkbeelden.
De voornaamste vernieuwing is te vinden in de zinvolle wijze waarop de twee bovengenoemde vakgebieden met elkaar gecombineerd worden.

Het boek is in een plezierig leesbare stijl geschreven, met een groot aantal beeldende uitdrukkingen ter beschrijving van bepaalde verschijnselen.

Het biedt een waardevolle bijdrage aan het onderzoek naar het functioneren van organisaties, gezien vanuit psychologisch perspectief.


Verder naar toelichting op de foto's
Terug naar de hoofdpagina van C.G. Jung info

naar Psychologisch Centrum aan het IJ

Drs. Carla Vredeveld - Voorjaar 2005